Budget

Budgets sind schriftliche Zusammenfas­sungen, durch welche den Aufgabenträgern, ins­besondere dem Management in einer Organisation wie z.B. einem           Unternehmen für einen abgegrenzten Zeitraum fixierte Sollgrößen im Sinne von Soll-Ergebnissen geplanter Aktivitäten in wertmäßiger und mitunter auch mengenmäßi­ger Form vorgegeben werden.
Ein Budget stellt so die im einzelnen aus einem Absatzplan, einem Produktions- und ei­nem Investitionsplan zusammengesetzte Auf­stellung der für ein künftiges Haushaltsjahr oder eine vergleichbare betriebliche Planperiode er­ warteten Einnahmen und Ausgaben zur Ermitt­lung des Kapital- und Geldbedarfs eines Unter­nehmens dar. Es ist eine aus der Gesamtpla­nung eines Unternehmens abgeleitete, gewöhn­lich in Geldgrößen ausgedrückte Zusammenstel­lung von Sollzahlen der Planung.
Dem Budget werden im allgemeinen die folgen­den Funktionen zugesprochen:
· Orientierungsfunktion: Sie sollen die Entschei­dungsträger auf bestimmte Ziele hin verpflichten und ihnen ihre Ergebnisverantwortung verdeutli­chen. Insofern bilden Budget-Informationen ein wesentliches Mittel, um zielorientiertes Handeln und dispositives Entscheiden herbeizuführen. Sie liefern zugleich auch einen Beitrag zur Korn­plexitätsreduktion, indem sie den Handlungs­spielraum von Entscheidungsträgern begren­zen..
· Koordinations- und Integrationsfunktion: Die Budgetierung soll einen wesentlichen Beitrag zur - Koordination und - Integration aller Bereiche des Unternehmens leisten, indem sie eine Ab­stimmung zwischen gleichgeordneten ebenso wie zwischen über- und untergeordneten Teil­plänen erforderlich macht. Über das Gesamtbud­get finden die Teile des Unternehmens die not­wendigen Anschlüsse. Dies geschieht dadurch, dass mit den vorgegebenen Teilbudgets die ins­gesamt knappen Mittel zur Zielrealisation verteilt werden.
· Kontrollfunktion: Budgets geben genau defi­nierte Plangrößen (Umsätze, Kosten, Erträge u.a.) vor, die es innerhalb einer bestimmten Plan­periode zu erreichen bzw. einzuhalten gilt. Inso­fern setzt ein Budget auch Maßstäbe zur Lei­stungsmessung und übt damit eine Überwa­chungsfunktion aus. Im Rahmen dieser Kontroll­funktion sind auch die Ursachen der Abweichun­gen zu erforschen; denn ein zielorientiertes Ein­wirken auf betriebliche Vorgänge und Prozesse ist nur möglich, wenn die Ursachen von Abwei­chungen erkannt werden.
· Motivationsfunktion: Budgets grenzen Hand­lungsspielräume aus und verpflichten auf be­stimmte Vorhaben. Dennoch kann sich die Vor­gabe von Budgets unter bestimmten Bedingun­gen auch positiv auf die - Leistungsmotivation der Mitarbeiter auswirken, wenn es gelingt, dass sich die Führungskräfte mit den Zielvorgaben identifizieren.

Eine solche Identifikation wird gefördert, wenn die Zielvorgaben partizipativ er­arbeitet werden und das Budget nicht zu restriktiv ausgelegt ist, sondern Freiräume für eigenver­antwortliche Entscheidungen läßt.
Im Hinblick auf ihre Umsetzung unterscheidet man zwischen strategischen und operativen Bud­gets. Strategische Budgets knüpfen an die strategische Planung an und haben langfristi­ge Wirkungen. Im Rahmen der strategischen Budgetierung werden die - Ressourcen auf die Erreichung strategischer Ziele zentriert, während durch operative Budgetierung die Ressour­cenallokation für das bestehende Produkt­Markt-Konzept (Leistungsprogramm) erfolgt.
Strategische Budgets werden meist als globale Rahmenbudgets konzipiert, in denen die wesent­lichen Zielgrößen und Ressourcenbindungen fi­xiert werden, ohne dass die zu ihrer Erreichung notwendigen Handlungsschritte schon im einzel­nen festgelegt sind. In dem Maße, in dem sich die strategischen Planungen konkretisieren, müssen diese Rahmenbudgets jedoch in Teil­schritte zerlegt und für die Budgetperioden Maß­nahmen und Ressourcen konkretisiert und termi­niert werden. Die strategischen Rahmenbudgets werden so in weiteren Iterationsschritten zu­nehmend detailliert.
Im Unterschied zu den strategischen haben es die operativen Budgets mit Maßnahmen und Ressourcenbindungen zu tun, die aufgrund der operativen Planung erforderlich werden. Es handelt sich mithin um die Budgets, die für die betrieblichen Funktionsbereiche alle geplanten Maßnahmen wert-(und mengen-)mäßig erfas­sen. Darüber hinaus gibt es Projektbudgets für Sonderaufgaben.
Das Absatzbudget basiert auf den Ergebnis­sen der Absatzprognose und Absatzplanung. Es enthält auf der Leistungsseite als wichtige Infor­mation die geplanten Umsätze. Im einzelnen werden im Absatzbudget die Kosten des Umsat­zes z.B. als Kosten der Akquisition (insbeson­dere der Werbung und Absatzförderung), der physischen Verkaufsabwicklung (direkte Ver­kaufskosten, Transportkosten, Lagerkosten) und der Leitung und Verwaltung (Planung, Statistik, Marktforschung) budgetiert.
Das Produktionsbudget dient der Ermittlung der Standardfertigungskosten bzw. - unter Ein­beziehung des Fertigungsmaterials - der Standardherstellungskosten für das ausgewählte Pro­duktionsprogramm. Aus diesem nach Produktar­ten und Produktmengen aufgegliederten Produk­tionsprogramm ergibt sich für die Planperiode das Mengengerüst der Kosten, das je nach zu belegender Kostenstelle mit spezifischen Ko­stensätzen multipliziert wird, um die budgetierten Standardfertigungskosten zu ermitteln.
Nach dem Grad der Flexibilität läßt sich zwischen starren und flexiblen Budgets unterscheiden. Fle­xible Budgets tragen im Gegensatz zu starren Budgets der Unsicherheit von Entscheidungssi­tuationen dadurch Rechnung, dass sie entweder bereits bei der Erstellung, der Durchführung oder erst bei der Kontrolle der Budgets gewisse An­passungsmöglichkeiten vorsehen, um drohen­den Fehlsteuerungen begegnen zu können.
Um eine antizipative Berücksichtigung der Unsi­cherheit bemühen sich Alternativ- bzw. Even­tualbudgets. Neben dem Arbeitsbudget werden weitere alternative Budgets im Hinblick auf denk­bare Umweltentwicklungen formuliert.
Im Gegensatz dazu sehen Nachtrags- oder Ergänzungsbudgets und nachkalkulierte Budgets Anpassungen erst im Rahmen der Budget­kontrolle vor. Bei Nachtragsbudgets werden un­vorhergesehene Ausgaben oder fehlkalkulierte Kosten in ein separates Budget eingebracht und dem Ursprungsbudget hinzugefügt. Bei nachkal­kulierten Budgets dient das Ursprungsbudget zwar während der Budgetperiode als Richt­schnur, wird jedoch am Ende der Periode durch ein nachkalkuliertes Budget ersetzt, das dem ak­tuellen Informationsstand entspricht und als Maßstab für die Kontrolle herangezogen wird. Auf diesem Wege soll vermieden werden, dass die Ist-Werte mit überholten Soll-Werten vergli­chen werden. Da in beiden Fällen mögliche Kor­rekturen erst nach dem Vollzug einsetzen, können diese Anpassungsformen allerdings kei­ne Steuerungswirkung entfalten, sondern nur ei­ne gerechtere Beurteilung bewirken. Deshalb wird häufig vorgeschlagen, die Budgetvorgaben nicht nur am Ende, sondern bereits während des Budgetjahres fortlaufend oder in kurzen Interval­len an veränderte Entwicklungen anzupassen. Stellt man schließlich auf das Kriterium der Wert­dimension ab, so können Budgets sich beziehen auf Ausgaben/Einnahmen, Aufwendungen/Er­träge und Kosten/Leistungen sowie daraus abgeleitete Größen, etwa den Deckungsbeitrag oder den - Gewinn. Je nach Art der verwende­ten Wertdimension können sich Budgets neben der Allokation auch auf die Akquisition von Res­sourcen beziehen (z.B. Investitionsbudgets).