Kontrolle

Im Managementprozess werden die Managementfunktionen dynamisch als Pha­sen im Sinne einer aufeinander aufbauenden Ab­folge von Aufgaben angesehen. Der klassische Managementprozess ordnet die fünf Manage­mentfunktionen nach dem folgenden Phasenab­lauf: Planung - Organisation - Personalein­satz - Führung - Kontrolle.
Die letzte Phase des so konzipierten Manage­mentprozesses ist die Kontrolle. Sie stellt inso­fern logisch den letzten Schritt dar, als sie die er­reichten Ergebnisse registrieren und mit den Plandaten vergleichen soll. Der Soll-Ist-Vergleich soll zeigen, ob es gelungen ist, die Pläne in die Tat umzusetzen. Abweichungen sind daraufhin zu prüfen, ob sie die Einleitung von Korrektur­maßnahmen oder grundsätzliche Planrevisionen erfordern. Die Kontrolle bildet mit ihren Informa­tionen zugleich den Ausgangspunkt für die Neu­planung und damit den neu beginnenden Mana­gementprozess. Da Kontrolle ohne Planung nicht möglich ist, weil sie sonst keine (planmäßi­gen) Sollvorgaben hätte, und andererseits jeder neue Planungszyklus nicht ohne Kontrollinforma­tionen über die Zielerreichung beginnen kann, bezeichnet man Planung und Kontrolle auch als Zwillingsfunktionen.
Die Aufgabe eines Vorgesetzten ist es, mit Hilfe seiner Mitarbeiter die von der Gruppe erwartete Leistung zu erbringen. Dies setzt voraus, dass Mitarbeiter in bestimmten Bereichen eigenver­antwortlich handeln. Hierzu ist seitens des Vor­gesetzten ein gewisses Mass an Vertrauen in die Fähigkeiten, die Einsatzbereitschaft und die Loyalität der Mitarbeiter erforderlich. Auch bei selbständigen, kompetenten, fähigen und verläßlichen Mitarbeitern verbleibt dem Vorge­setzten die Aufgabe, die einzelnen Teilleistungen zu koordinieren und dafür zu sorgen, dass Vorga­ben oder festgelegte Pläne zuverlässig eingehal­ten werden. Dieser Aufgabe kann der Vorgesetz­te nur dadurch gerecht werden, dass er in gewis­sem Umfang Kontrollen durchführt.
Zu viele Kontrollen unterdrücken jedoch die Selb­ständigkeit der Mitarbeiter, ersticken ihre - Mo­tivation und überfordern den Vorgesetzten; zu wenig Kontrolle wiederum gefährdet auch die Kooperation und die Koordination. Kontrolle kann also nicht nur als Steuerungsinstrument gebraucht werden, sondern auch ein Instrument zur Disziplinierung der Mitarbeiter, ein Mittel zur individuellen Selbstbestätigung und der Stärkung des Selbstwertgefühls von Vorgesetzten zu La­sten der Mitarbeiter mißbraucht werden.