Management

Siehe: Aktives/Passives Management

Als Management bezeichnet man sowohl die Institution wie die Funktion, den Per­sonenkreis und die Methoden der verantwortli­chen und zielorientierten Leitung, Planung und Organisation von Organisationen und insbeson­dere von Wirtschaftsunternehmen. Entsprechend wird ein institutioneller Ansatz und ein funktiona­ler Ansatz in der Managementlehre unter­schieden.
Mit Management als Institution meint man alle Positionen der Unternehmenshierarchie, die mit Anweisungsbefugnis betraut sind, also alle - Stellen, die sich in die Führungsaufgabe tei­len. - Manager sind demnach alle Firmenmit­glieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrneh­men, angefangen vom Meister bis zum Vor­standsvorsitzenden.
Diese im angelsächsischen Sprachraum ge­bräuchliche Verständnis des Begriffs geht weit über die im deutschsprachigen Raum verbreitete Beschränkung auf das Top-Management, die oberen Führungsebenen, hinaus. Es schließt auch den Eigentümer-Unternehmer ein und ver­zichtet auf die in der industrieökonomischen For­schung gebräuchliche Unterscheidung zwischen Managern im Sinne von kapitallosen Funkti­onären, die von den Kapitaleignern zur Führung eines Unternehmens bestellt sind, und Ei­gentümern als den durch das eingebrachte Kapi­tal legitimierten Unternehmensführern.
Der funktionale Ansatz knüpft dagegen an die Handlungen an, die der Steuerung des Lei­stungsprozesses, d.h. aller zur Aufgabenerfül­lung notwendigen auszuführenden Arbeiten in der Unternehmung oder allgemeiner in der Orga­nisation, dienen; solche Steuerungshandlungen können ganz verschiedener Art sein, z.B. planen­der, organisierender oder kontrollierender Art.
Leitungspositionen (Instanzen) sind zu gewissen Teilen, keineswegs aber vollständig mit der Erfül­lung dieser Funktionen betraut. Sie haben dane­ben in mehr oder weniger großem Umfang auch Sachaufgaben zu bewältigen. In der Regel ist der Anteil der Managementaufgaben am Ge­samtbudget der Aufgaben eines Managers um so kleiner, je niedriger er in der Unternehmens­hierarchie angesiedelt ist. Es gibt jedoch auch viele Industriebetriebe, in denen gerade Führungskräfte der unteren Ebenen so gut wie ausschließlich mit - Managementfunktionen be­traut sind.
Die Managementfunktionen stehen zu den ori­ginären betrieblichen Funktionen wie Einkauf, Produktion oder Verkauf (Sachfunktionen) in ei­nem komplementären Verhältnis. Man kann sich das Management als eine komplexe Verknüp­fungsaktivität vorstellen, die den Leistungserstel­lungsprozess gleichsam netzartig überlagert und in alle Sachfunktionsbereiche steuernd eindringt. Gute Betriebsergebnisse lassen sich nur erzie­len, wenn Sach- und Managementfunktionen zu­sammenwirken aufeinander abgestimmt sind. Das funktionale Managementkonzept sieht das Management als eine Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und die Koor­dination der Sachfunktionen steuert. Manage­mentfunktionen fallen demzufolge in jedem Be­reich des Unternehmens an, gleichgültig ob es sich nun um den Einkaufs-, Finanzierungs-, Ver­triebs- oder einen sonstigen betrieblichen Be­reich handelt. Diese Aufgaben sind auch auf je­der Hierarchiestufe zu erfüllen, wenn sie sich auch nach Art und Umfang unterscheiden. Mana­gement ist danach ein Komplex von Steuerungs­aufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen.
Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, und zwar unabhängig davon, in welchem Res­sort, auf welcher Hierarchieebene und in wel­chem Unternehmen sie anfallen. Obwohl die Si­tuationen, Probleme und die zu erbringenden Leistungen sich unterscheiden, gibt es einen ge­nerellen Katalog von Systemsteuerungsaufga­ben, die das Management im institutionellen Sin­ne erfüllen muss.
Zur Erleichterung der unternehmerischen Führungsaufgaben ist eine Palette von                Heuristiken erfolgreichen Managements in Gestalt der “Management-by ... systeme” entwickelt wor­den. Die wichtigsten davon sind:
· Management nach Zielvorgaben (Manage­ment by Objectives): Dies ist eine Strategie der Unternehmensleitung, bei der aus der gesamten Zielplanung stufenweise Unterziele für die einzel­nen Teilbereiche und unteren Ebenen abgeleitet werden und die Einzelziele für jeden Mitarbeiter in Zielbildern schriftlich festgelegt werden. Inner­halb der Zielvorgaben besteht für die Mitarbeiter ein Ermessensspielraum. Vor allem bleibt es den Mitarbeitern freigestellt, die Wege und Methoden zur Erreichung der vorgegebenen Ziele zu be­stimmen.
· Management nach Ausnahmeprinzipien (Ma­nagement by Exception): Eine Strategie mit einer detaillierten Aufgaben- und Kompetenzengliede­rung, bei der die mittleren und unteren Entschei­dungsebenen im Normalfall selbständig operie­ren und das Management nur in Ausnahmefäl­len, d.h. bei Aufgaben, die über die Bedeutung und Komplexität normaler Betriebsabläufe hin­ausgehen (Aufgabenausnahmen), oder in Fällen, in denen Ist-Werte von vorgegebenen Soll-Wer­ten über bestimmte Toleranzbereiche hinausge­hen (Ergebnisausnahme), eingreift. Vorausset­zung für das Funktionieren ist eine weitgehende Arbeitsteilung und Verantwortungsdelegation bei gleichzeitiger Konzentration der Unternehmens­leitung auf Kontrollaufgaben.
· Management nach Ergebnissen (Management by Results): Bei dieser Strategie wird die Zielpla­nung aller Ebenen unter den Voraussetzungen des Managements nach Zielvorgaben zur Errei­chung der jeweils maximalen Zielalternativen an­gehalten.
· Management nach Organisationen (Manage­ment by Organization): Eine Managementstrate­gie, bei der das Gesamtunternehmen in Subsy­steme aufgeteilt wird, für die eine einzelne Füh­rungskraft die alleinige Verantwortung trägt.
· Management durch Delegation (Management by Delegation): Eine Führungsstrategie, bei der die einzelnen Mitarbeiter dauerhaft festgelegte Aufgabenstellungen in festumrissenen Arbeits­gebieten haben, innerhalb derer sie Entschei­dungs- und Handlungsverantwortung tragen.
· Management durch Entscheidungsregeln (Management by Decision Rules): Hier stehen im Rahmen der Bedingungen des Managements durch Delegation den Mitarbeitern zusätzliche Entscheidungsregeln als Dispositionshilfen zur Verfügung, aus denen sie ersehen können, was sie in welchen Situationen zu tun haben.
Weitere bekannte Management-by-...Systeme sind das Management durch Kommunikation (Management by Communication), d.h. die syste­matische Planung des innerbetrieblichen Kom­munikationsprozesses durch Beeinflussung des Kommunikationsverhaltens und der Kommunika­tionsstrukturen als eine Strategie der personen­bezogenen Führung das Management durch Mo­tivation (Management by Motivation), die auf den Kenntnissen der Motivationsforschung aufbauen­de Führung mit dem Ziel die Leistungsmotivation der Mitarbeiter fördernden und steigernden Ge­staltung der Arbeitsorganisation, das diesem ver­wandte Management durch Verstärkung (Mana­gement by Reinforcement), das den systemati­schen Einsätz von Belohnungen und anderen Verstärkern für erwünschte Verhaltensweisen durch Mitarbeiter beinhaltet, das systemorientier­te Management (Management by Systems), bei dem ein Unternehmen als ein dynamisches Ge­samtsystem verstanden wird, dessen Subsyste­me so koordiniert werden sollen, dass die Teil­optima für jedes Subsystem dem Optimum für das Gesamtsystem entsprechen, und das Mana­gement durch Innovation (Management by Inno­vation), das die systematische Erarbeitung von Innovationen in den Mittelpunkt der Unterneh­mensziele und seiner Führungstrategie stellt.