Controlling

in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen eingeführtes System der Führungsunterstützung. Controlling umfaßt die Beschaffung, Auswertung und Bereitstellung ziel- und zukunftsbezogener Informationen zur Fundierung von Entscheidungen. Notwendig ist Controlling bei komplexer Aufgabenstellung in schwierigen Entscheidungssituationen mit hohem Koordinationsaufwand. Der Controller als Hilfsorgan der Leitung überwacht Zielsetzung und Planung, meldet Abweichungen und Ursachen und empfiehlt Kurskorrekturen. Dabei handelt es sich um das sog. operative Controlling. Es bezieht sich auf wichtige Einzelziele und konkrete, kurzfristige Maßnahmen. Davon zu unterscheiden ist das strategische Controlling, das grundlegende Zielsetzungen und Handlungsfelder auf weite Sicht beinhaltet. Instrumente des Controlling sind Kennzahlensysteme, Betriebs- , Verfahrens-und Zeitvergleiche, Kosten- und Investitionsrechnungen einschließlich - Kosten-Nutzen-Analyse, Wertanalysen, Gegenstromverfahren, Plausibilitätsprüfungen und Erfolgskontrollen. Als Informationsquellen kommen unternehmens- bzw. verwaltungsinterne sowie externe Pläne, Berichte, Satzungen, Rechenwerke, Register und Statistiken in Betracht. Neuerdings wird zur Steuerung dezentraler Organisationseinheiten gern die Budgetierung mit Ressourcen- und Ergebnisverantwortung genutzt.

Die laufende Überwachung und An­passung aller organisatorischen Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf vorgegebene Zie­le, Pläne und Standards, d.h. die Steuerung, Ko­ordinierung und Überwachung des gesamten Un­ternehmensgeschehens.
Es handelt sich beim Controlling um eine Teil­funktion der Unternehmensführung, die durch Koordinierung und - Kontrolle der Abteilun­gen mit Hilfe von Informationen die Leitung und Steuerung des Unternehmens unterstützt und daher dem Rechnungs-, Planungs- und Organi­sationswesen des Unternehmens übergeordnet ist. Dazu zählt insbesondere die Verantwortung für die innerbetrieblichen Datenverarbeitungs­und Auswertungsprozesse vor allem im Hinblick auf die Erarbeitung von Zielplanungen und die Unternehmensstrategie.
Die primäre Aufgabe des Controlling besteht also darin, die Ergebnisse aller Unternehmensfunktio­nen im Hinblick auf die definierten Ziele regel­mäßig zu überprüfen und alle Abweichungen an die Unternehmensleitung zu berichten, um von dort aus die Planeinhaltung zu beeinflussen.
Die Kontrollverantwortung ist damit vom zielori­entierten Management (d.h. dem Linien-Manage­ment) ausgegliedert, und es entsteht eine “geteil­te Verantwortung” (shared responsibility).
Der Grundgedanke des Controlling geht auf die Zeit der industriellen Revolution in den USA zu­rück, als im Zuge zunehmender Kapitalkonzen­tration und Fixkostenbelastung einem “Comptrol­ler” die finanzwirtschaftliche Überwachung der Unternehmung übertragen wurde.
Die Analyse von - Kennzahlen (ratio analysis) als zentrales Instrument des Controlling wurde ab der Jahrhundertwende in den USA zur Investi­tions- und Finanzanalyse und später zur Kontrol­le des Wirtschaftsgebarens eines Unternehmens entwickelt. Im Zuge des Unternehmenswachs­tums wurde das Finanzmanagement (Financi­al Management) in die Bereiche “Treasurership” (Finanzierung, Investition) und “Controllership” (Planungs- und Rechnungswesen) aufgeteilt.
Die zunehmende Professionalisierung des neuen Berufsstands fand 1931 in der Gründung des Controller Institute of America (1962 in Financial Executive Institute umbenannt) ihren Nieder­schlag. Nach der Formulierung des Controller In­stitute of America zählen zu den Aufgaben des Controllers vor allem:
· die Aufstellung und Koordinierung von Plänen zur Steuerung und Überwachung der Unterneh­mensaktivitäten;
· der Vergleich der Unternehmensleistung mit den operativen Plänen;
· Beratung bei der Festsetzung oder Aktualisie­rung geschäftspolitischer Grundsätze des Unter­nehmens;
· Beobachtung der Umwelteinflüsse und ihrer möglichen Auswirkungen für das Unternehmen;
· Ermittlung der Ergebnisse der Unternehmens­aktivitäten.
P. Horvath und Gaydoul haben aufbauend auf diesem Katalog sog. Controlling-Bausteine for­muliert (Organisation, Rechnungswesen, Pla­nung, Berichtswesen, EDV, Interne Revision, Steuerangelegenheiten, Existenz einer Abteilung für Controlling) und Mitte der 1980er Jahre nach deren Verbreitung in deutschen Unternehmun­gen geforscht. Dabei ergab sich, dass die zentra­len Bausteine Rechnungswesen, Planung und Berichtswesen in über 80 % der befragten Unter­nehmungen angetroffen wurden.
Als innerbetriebliches Planungs- und Kontrollsy­stem bildet das Controlling die Nahtstelle zwi­schen der strategischen Planung und der operativen Planung und Kontrolle.
Im Rahmen des Controlling fallen in einzelnen folgende Aufgaben an:
(1) Aufstellen von Teilplänen (pro Produktbe­reich, Funktionsbereich, Region)
(2) Abstimmen der Teilpläne
(3) Umwandlung der Plandaten in numerische Ausdrücke und deren Bewertung (Marktpreise, innerbetriebliche Verrechnungspreise)
(4) Vorgabe von wertmäßigen Plandaten (Bud­get)
(5) Bereitstellen von Vergleichsmaßstäben (Da­ten aus früheren Planperioden, Daten aus ver­gleichbaren Organisationen)
(6) laufende Ist-Daten-Erfassung
(7) Abweichungsanalyse
(8) Information und Einleiten von Korrekturmaß­nahmen.

Der Begriff Controlling lässt sich auf engl. to control, d. h. das Lenken, Steuern und Regeln von Prozessen, zurückführen. Ausgehend von diesem Begriffsursprung hat sich in Theorie und Praxis eine Vielzahl heterogener Auffassungen des Controllings herausgebildet, die von der Durchführung vergangenheitsorientierter SollIst Vergleiche bis zur weitgehenden Gleichsetzung von Controlling und k Management reichen. Besondere Bedeutung haben dabei drei Arten von Konzeptionen des Controllings gewonnen.

Bei den informationsorientierten Controlling Konzeptionen entspricht das Controlling weitgehend dem betrieblichen Informationssystem. Gemäß dieser Auffassung soll das Controlling vor allem zu einer hohen Entscheidungsqualität im . Unternehmen beitragen, indem es eine hinsichtlich Umfang, Art, Zuverlässigkeit sowie Aktualität adäquate Informationsbasis bereitstellt. Zur Erfüllung dieser Aufgabe sind Aktivitäten der Infonnationsbedarfsermittlung, Informationsbeschaffung, Informationsaufbereitung (bzw. uswertung), Informationsspeicherung und Informationsabgabe (oder übermittlung) erforderlich (Information, Informationsmanagement). Zurückgreifen kann das Controlling dabei unter anderem auf verschiedene induktive oder deduktive Verfahren der Informationsbedarfsermittlung sowie eine Reihe von Methoden zur Auswertung von Informationen wie Kennzahlen und Kennzahlensysteme oder die Kosten und Erlösrechnung. Sämtliche Aktivitäten lassen sich zudem durch den Einsatz der Datenverarbeitung unterstützen. Die regelungs und steuerungsorientierten Controlling Konzeptionen gehen allgemein von als kybernetische Regelkreise interpretierten Führungsprozessen aus, in denen die Führungsaktivitäten durch Vor und Rückkopplungen in Form von Informationsflüssen miteinander verbunden sind. Das Controlling soll in diesen Führungsprozessen Planungs , Kontroll und zudem gewisse Informationsversorgungsaufgaben wahrnehmen, damit auch unter Einfluss von Störungen (vor allem aufgrund sich ändernder Umwelt oder Unternehmensbedingungen) die Unternehmensziele erreicht werden. Dies umfasst die Wahl geeigneter Maßnahmen, die Identifikation von relevanten Abweichungen und die adäquate Reaktion auf diese. Controlling nstrumente stellen hier neben den angesprochenen Methoden der Informationsversorgung Planungs und Kontrollinstrumente wie Entscheidungsmodelle, die Portfolio nalyse, die + Budgetierung oder Frühaufklärungssysteme dar.

Bei den koordinationsorientierten Controlling Konzeptionen wird davon ausgegangen, dass die Aufgabe des Controllings in der Abstimmung im Führungssystem von Unternehmen besteht. So versteht Horvath unter Controlling «dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert ...». Dabei können der Funktion der Systembildung im Einzelnen die Aufgaben des Systementwurfs, der Systembewertung und uswahl sowie der Systemintegration zugeordnet werden. Die Systemkopplung dient der laufenden Abstimmung während des Systembetriebs. Weitere Auffassungen der Koordinationsaufgabe beziehen diese auf sämtliche Führungssubsysteme und schließen damit die Abstimmung zwischen der Organisation sowie der Personalführung (p Führung) und den anderen Führungsteilsystemen ein. Für diese Koordinationsaufgaben lassen sich die klassischen Informationsversorgungs , Planungs und Kontrollinstrumente (Planung, Kontrolle) nutzen, jetzt aber bezogen auf die Gestaltung des Führungssystems. Hohe Bedeutung haben insbesondere Kennzahlen bzw. Zielsysteme, Verrechnungspreise und Budgetierungssysteme.

In der jüngeren Literatur wird von Weber eine integrative Sicht des Controllings vorgeschlagen. Gemäß dieser kommt dem Controlling die Aufgabe der Sicherung der Rationalität der Führung zu, mit der bestehenden Rationalitätsdefiziten begegnet werden soll. Die Rationalitätssicherung soll unter anderem durch Informationsversorgungs , Planungs , Kontroll und Koordinationsaktivitäten erreicht werden, die kontextabhängig in den Vordergrund zu stellen sind.